1、(清洁：减少红牌的数量。

2、(修养：有人继续增加红牌；有人努力减少红牌。

3、简而言之，管理者成败的关键在于能否建立起一种长而持久的制度。

4、(整顿：将不要的东西贴上红牌。将需要改善的事、地、物以红牌标示。

5、人光有责任心是不够的，还要让责任心贯穿在制度之中，使之千百年流传下去。

6、综上所述，企业如果没有成熟的价值观，也一定要有符合自己性格的实用潜规则。

7、联想集团有个规矩，凡开会迟到者都要罚站。在媒体的一次采访中，柳传志表示：我也被罚过三次。

8、在管理中，划清每个员工和每个小团队的责任界限是非常重要的。大家都有责任，就等于大家都没有责任。

9、(清扫：有油污、不清洁的设备贴上红牌。藏污纳垢的办公室死角贴上红牌。办公室、生产现场不该出现的东西贴上红牌。

10、如果企业希望长期生存，就必须考虑如何合理地分配资源，为自己规划健康的生存状态。不过这一点却很少有企业能够真正做到。

11、这个案例告诉我们，对于影响深远的小过错，小题大做去处理，以防止千里之堤，溃于蚁穴，正是及时修好第一个把打碎的窗户玻璃的明智之举。

12、如今已不仅仅是策略的时代，也是策略执行的时代。希望通过发掘执行力的基因，可以帮助管理者认识问题产生的根源，形成一种正确的管理思维方式。

13、在制定和执行制度的时候要始终坚持制度面前人人平等的原则，特别是在执行制度时要一视同仁，谁都必须遵守，尤其是企业的管理者必须率先贯彻执行。

14、当员工之间发生利益冲突时，问题常常很难得到解决。要打破这种僵局，就要坚持制度面前人人平等的原则，只有如此，才能解决不同层次人员间的冲突。

15、红牌作战的目的是：借助这一活动，让工作场所得以整齐清洁，打造舒爽的工作环境，并进而养成企业内成员做事有讲究的心，久而久之成了习惯，大家遵守规则，认真工作。

16、企业对员工中发生的小奸小恶行为，要引起充分的重视，小题大做，加重处罚力度，严肃企业法纪，这样才能防止有人效仿，积重难返。特别是对违犯企业核心理念的行为要严肃查处，绝不姑息养奸。

17、许多人认为，这样做太简单，芝麻小事，没什么意义，而且兴师动众，没有必要。但是，一个企业产品质量是否有保障的一个重要标志，就是生产现场是否整洁。这应该是破窗理论比较直观的一个体现。

18、另外，企业要鼓励、奖励补窗行为。不以破窗为理由而同流合污，反以补窗为善举而亡羊补牢，这体现了员工高尚的道德情操和自觉的成本意识。企业要提倡这种善举，通过表扬、奖励措施使之发扬光大。

19、当富士银行的19亿日元被诈骗事件发生时，岩佐董事长受到人们的批评攻击，报纸也发表了是不是应该引咎辞职的社论。到底这件事的责任属于谁？其实在企业内，责任应集中为遵守的责任与结果的责任两种。

20、企业应当推出振奋人心的优秀制度，优秀的制度要具有持续刺激企业进步的能力，它的目标必须符合企业的核心理念。此外，企业必须比竞争对手更快地发现和把握机会，更灵敏地作出反应，否则就不可能赢得先机。

21、很多企业的性格带有其管理者的鲜明痕迹，久而久之，企业里员工的行为模式和判断标准，几乎与其管理者一般无二。于是形成了许多不成文的潜规则。这些潜规则在很大程度上就是企业实际运行过程中的价值观念。

22、此后，松下幸之助又将这种事业部制度写入了《松下电器公司史资料》第七卷中：此种制度的本质，照现在的定论，就是松下电器公司硬件组织制度最突出的一项。这项制度实施于1932年，是松下电器公司长足发展时期的产物。

23、在管理实践中，许多企业的管理者遗憾地发现，除非企业已经做到了一定年限 成功企业未必一定拥有一个能力超强、魅力非凡的管理者，而是需要建立起一个自我发展、创新的团队，同时需要一个深谋远虑使企业能不断进步的管理者。

24、-世-纪30年代，松下电器公司在面临世界性的经济大萧条的局势下通过生产减半，绝不裁员的举措成功渡过难关，随后顶住压力在门真街建设了厂房，此时的松下电器公司已经发展成为一个大企业。由此也可以看出松下幸之助对时局的把握和过人的谋略。

25、这个制度的特点，就是从研究、开发至制造、销售、宣传，全部严格地实施公司内部各组织单位的全权责任制。这些事业部的部长，都以自己的名义设立户头，经济实行内部核算；当然工作也由自己全权决断。这样，每个事业部实质上和一家独立机构相差无几。

26、对于成功企业来说，赚钱只是一组目标中的一个。在现实中，追求多元目标的企业，往往能够比纯粹以营利为目的的企业赚 这种追求多元目标，平衡理想与现实之间关系的务实理想主义思路，对于小企业也是十分必要的。但是为了生存，企业必须将追求利润作为首要目标。

27、优秀企业的管理经验证明，责任是一个最需要明确的问题。2005年的一则新闻报道：当某国驻A国前大使被暴徒刺杀时，A国家公安委员长引咎辞职。如果他真是引咎辞职的话，这是有一点不合逻辑的。不能因为他是国家公安委员长就可以防守得了暴徒。他之所以辞职是从政治责任的立场来考虑表示歉意的。

28、在解决内部矛盾时，应平等地对待各方，仔细地权衡各方的利益，并与当事各方一起寻找一个大家都能接受的解决方案。当责任随同分工分给了企业中的每个人时，每个人都要开始他的责任之旅。有责任一起分担，不光是员工，更是中层主管甚至高层主管都应该认识到的问题。谁出了问题就找谁，管理者自己也一样。

29、松下幸之助认为：事业部制度这种管理方式，可以使公司的经营吸收小企业的长处，特别是灵活性。每个部门的部长都是独立的负责者，由他全权负责本部门产品的制造和销售；每个部门都采取独立核算，绝不允许以某部门的盈利来弥补另一部门的亏损，也就是废止从前各部门相互间的盈亏相抵的办法。各部门要负起责任凭自己的努力和创造争取营业利润，并以此利润为公司的成长和壮大作出贡献。

30、．导入竞争机制，实现优胜劣汰当局者迷，旁观者清。在繁忙的企业日常运营中，企业管理者往往无法从具体事务中脱身而出，缺乏全局观点，考虑问题都是从自身位置出发，容易就事论事，而无法跳出问题看问题。他们并没有意识到，最好的制度早就隐藏在他们的工作中：创造竞争，就是创造财富。因此，站在企业整体发展的角度看问题就会发现，需要解决的问题并不复杂。就像人体自身的免疫细胞一样，竞争机制的导入必将实现更高层次上的平等。

31、制度面前人人平等。企业内不允许有不受制度约束的特殊人、关系人。如要在企业内超越工作关系，超越规章制度办事，只能让其选择离开。我们经常可以看到这样的情况：企业的管理者有很好的悟性，一些好的规章制度制定的也非常科学严密，但执行起来却像是一拳打在棉花上，软弱无力。执行力不是一个表象问题，要达成提高执行力的目标，需要先找出执行体系中的关键要素——那些起到特别作用的要素，制定相应的法则，才能保证执行力的健康发展。

32、任何企业在规模较小时，企业管理者能单枪匹马、有效地驾驭整个企业的大小事务；然而随着企业的扩大、员工的增多，企业管理者就会逐步感到力不从心，从而造成企业整体或局部处于失控状态。松下幸之助也在不断思索 事业部制度将松下电器公司制造厂现有的分厂和所有的从业人员重新划分为三个部门：第一部为收音机部，任命井植岁男为部长；第二部为脚踏车车灯及4电池部，井植薰担任部长；第三部为配电线器具及电热器的制造与销售部，松下幸之助自己兼任部长。

33、一家民营企业，由于老板本人带有浓厚的政治家情结，于是整个企业在企业文化和价值观念方面都带有鲜明的政治色彩。具体表现为：重视对和国家以及地方政府政策方针的研究（该企业给自己的定位也是政策导向型企业）；重视企业内部的地位和晋升，并且以此为最高奋斗目标；员工普遍具有政治敏感度，既重视工作业绩，又具备高强的处理各种复杂关系的能力；核心员工具有很高的忠诚度，用该企业一位中层干部的话说：能做到中层干部位置上的人，都是三起三落、经受过无数次考验的人。

34、他描述说：企业规定，如果不请假而迟到就一定要罚站。但是这三次，都是我在无法请假的情况下发生的。比如：有一次被关在电梯里边。罚站是挺严肃，而且是很尴尬的一件事情，因为这并不是随便站着就可以敷衍了事的。在20个人开会的时候，迟到的人进来以后会议要停一下，静默看他站1分钟，有点儿像默哀，真是挺难受的一件事情，尤其是在大的会场，会采用通报的方式。第一个罚站的人是我的一个老领导。他罚站的时候，站了一身汗，我坐了一身汗。后来我跟他说：今天晚上我到你们家去，给你站1分钟。不好做，但是也就这么硬做下来了。

35、如果在制定和执行制度的时候，忽略了公平、公正这项基本原则，那么企业的管理制度将成为一纸空文，成为粉饰自己的花瓶。要做到制度面前人人平等，就要做到 制度建立后，关键在于执行。被严格执行的制度才有生命力。但在执行制度的过程中，总会有一些人只看到了规章制度对自身的约束性，而没有看到规章制度的保护性。他们利用种种手段，想方设法去逃避制度，或者根本视制度为无物，我行我素。更为严重的是，在违反制度的同时，因为违纪者的职位，或者与其他相关人员的关系，使得违纪的行为不仅难以制止，而且难以得到应有的处罚。

36、松下幸之助当初分权而设立事业部，有两项基本用意，这其实也就是分权制度的作用。其一是事业经营责任划分清楚。分权以后，权力是各事业部的，经营破窗理论：定律释义：破窗理论由美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出，他们认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示和纵容去打烂 破窗理论在社会管理和企业管理中都有着重要的借鉴意义，它给我们的启示是：对于那些看起来是偶然的、个别的、轻微的过错，如果熟视无睹或纠正不力，就会纵容 在日本，有一种称作红牌作战的质量管理活动：(清理：清楚地区分要与不要的东西，找出需要改善的事、地、物。

37、一家分销商所面临的困难，使得他们不得不关注利润。首先，销售的毛利日益菲薄，二级代理和客户拖欠款的周期越来越长，而供货商催款的通知天天不断，同时一些正在运行的项目收款也很不顺利，还需要从可怜的利润中留出一些钱来以备万一。在这种情况下，管理者还要拿出一部分现金来应付日常开销，维系各种关系。如果他 所有伟大的企业拥有的价值观并不相同，对于企业来说，核心的价值观念并不是一开始就有的，企业要经过一个摸索的过程，才能最终确定可以成为自己企业的精神箴言。如果企业能够缩短这一过程，企业就可能更快地走向成熟。如果不能迅速确定企业的价值观念，那么尽快确定企业的性格，可能会给管理者带来更大的收益。

38、所谓遵守的责任，是对上至法律下至公司的规则、规定、内规等决策事项的负责。富土银行事件中破坏遵守的责任的犯人之一是营沼，他不可能免除这个责任。再者对于结果的责任可说是应由分行行长负责。因为19亿日元如果被诈骗的话，那家分店的业绩很明白的无法达到所期待的结果。富士银行全体员工所期待的结果，虽然的确由于此次事件受到影响，但是并没有大到足可动摇全体的影响（富土银行昭和45年期的利益为834亿7千余万日元）。因此，就企业来说，我们可以认为董事长对于事情的结果没有责任。当然对于社会是有影响的，所以不得不一再地表示歉意。这样可以了解日本企业的个人负责制了，照这样把责任集中成两种，责之所在就清楚了，发生事情时，就可将负责人的数目止于1—2人。以这样的方式来提高责任意识其效果更好。

39、事业部制度的直接动因，是公司规模的扩大。松下幸之助创业伊始，摊子小，一切都由他自己一人操持，虽说辛苦，尚可应付。事业的发展，导致事物纷繁，千头万绪，松下幸之助自己已经感受到了其中的繁杂。他想把事情分给别人负责，而他一贯的观念又是委任即要放权，于是就有了设立事业部的分权组织设想。他将公司分为三个部门：一是收音机部，二是脚踏车车灯及干电池部，三是配电线器具及电热器的制造与销售部。这一次的分设，销售部是隶属于第三事业部的，其他部则没有专门的销售机构，各部门的销售其实还是公司一手包揽的。松下幸之助觉得上述的分权制度还不够彻底，不能算是名副其实，因此效果也就差一些。基于这样的认识，1934年3月，又进行了进一步的改组。这一次，把原来第三部的电热器具制造独立为第四部门。更重要的是，在各部门都设了营业科，专门负责各部门的销售业务。由此，松下电器公司相当长时间采用的硬件组织制度就这样形成了。

40、美国有一家以极少炒员工著称的公司，一天，资深熟手车工杰瑞为了赶在中午休息之前完成三分之二的零件，在切割台上工作了一会儿之后，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁，没有防护挡板安放收取起加工零件来更方便更快捷一点。大约过了一个多小时，杰瑞的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管雷霆大怒，除了目视着杰瑞立即将防护板装上之外，又站在那里控制不住地大声训斥了半天，并声称要作废杰瑞一整天的工作量。事到此时，杰瑞以为结束了，没想到，第二天一上班，有人通知杰瑞去见老板。在那间杰瑞受过好多次鼓励和表彰的不规则形状的总裁室，杰瑞听到了要将他辞退的处罚通知。总裁说：身为老员工，你应该比任何人都明白安全对与公司意味着什么。你今天少完成了零件，少实现了利润，公司可以换个人换个时间把它们补起来，可你一旦发生事故失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……离开公司那天，杰瑞流泪了，工作了几年时间，杰瑞有过风光，也有过不尽如人意的地方，但公司从没有人对他说不行。可这一次不同，杰瑞知道，他这次碰到的是公司不可碰触的东西。